Pendant de nombreuses années, les services clients ont été perçus comme des centres de coûts, et même si leur rôle a été revalorisé, la question du rapport coût/bénéfices continue de se poser. Répondre à cette question peut s’avérer complexe.
Coûts fixes et coûts cachés.
La première étape est de calculer le coût par heure d’un conseiller et le coût par contact en fonction des salaires et autres coûts afférents. La mise en rapport de ces données avec les volumes de flux à traiter permettra de dimensionner rationnellement vos équipes dans une logique financière.
Lorsque la relation client est assimilée essentiellement à une simple gestion des réclamations, le service client est uniquement perçu comme un centre de coûts. Et dans ce cadre, la tentation d’ajuster les effectifs au plus juste, tout en augmentant leur productivité est grande. Ce qui est une erreur en soi.
En effet, un service client présente des coûts cachés ou indirects, d’autant plus difficiles à quantifier qu’ils sont souvent diffus :
- le coût des demandes non traitées ou laissées en souffrance par le service client pour cause de surcharge ou en raison de processus mal contrôlés ou incontrôlables;
- l’impact d’un service client peu réactif sur la satisfaction des clients et, donc sur leur décision d’achat/réachat;
- l’impact d’une qualité de service inférieure aux standards sur la réputation globale de la marque ou de l’enseigne;
- le coût de réponses non satisfaisantes de la part des conseillers faute de temps, qui engendre a posteriori des contacts supplémentaires pour une même demande, augmentant de fait le coût de traitement.
Ces coûts cachés peuvent engendrer des pertes non négligeables liées au départ de clients insatisfaits. Aussi, comme nous l’indiquions dans notre article service client pourquoi les réclamations sont des sources d’opportunités, il convient de comparer le coût d’un haut niveau de traitement de clients insatisfaits dans le but de les garder à celui d’acquisition de nouveaux clients.
Mesurer les coûts cachés
Vous l’aurez compris la prise en compte de la satisfaction client doit être une des composantes pour appréhender le coût réel de votre satisfaction client. Il est donc important de mesurer si possible après chaque contact la qualité de l’accueil fourni, et la satisfaction ressentie à travers des mesures telles que le CSAT (Customer Satisfaction Score), CES (Customer Effort Score) ou NPS (Net Promoter Score).
Mais pour que l’analyse soit plus fine, nous vous conseillons de coupler ces scores avec la « valeur de vie du client » (la somme des achats au cours de sa vie) ou le panier moyen. Par exemple vous pouvez calculer votre NPS en intégrant la valeur de vie. « Cette pondération permet d’ajouter une dimension économique ou de rentabilité à la valeur de votre NPS et donc de prendre de meilleures décisions dans les efforts à fournir. » Ces évaluations sont généralement réalisées après chaque contact.
Mais avez-vous pensé aux clients qui ne se manifestent pas ? Un client mécontent sur deux ne se manifeste pas, dont la moitié ne restent pas fidèles. Cette perte de client peut potentiellement s’accompagner de mauvaise publicité. Mener des enquêtes de satisfaction à large échelle vous permettra d’avoir une réelle vision de la satisfaction client, et peut indiquer ce qui reste à améliorer dans votre relation client pour faciliter l’expression des insatisfactions.
Enfin, essayez si possible de mesurer le montant des gestes commerciaux réalisés dans le cadre du service client. De même, essayez de quantifier les frais de retours produits ou de réexpéditions. S’ils s’avèrent trop importants, alors identifiez ce qui est à l’origine des dysfonctionnements, et menez un plan d’action.
Mesurer les bénéfices.
Un service client ne se résume pas au simple traitement des demandes post-commandes (annulations, modifications, livraisons, échanges, retours produits, demandes de SAV ou de support technique) et des réclamations, conformément à une conception classique, mais très datée, du service client.
Un service client performant doit comporter une composante d’avant vente et de conseils. Le conseiller expérimenté qui répond à une demande d’information sur un produit est mieux placé que quiconque pour orienter le choix du client, lui suggérer un produit supérieur et/ou recommander des produits complémentaires. Si ce conseiller n’est pas missionné pour conclure et finaliser la vente lors de cet échange, c’est tout simplement du gâchis, car, quand que le client aura raccroché rien ne dit qu’il aura procédé à l’achat via un autre canal.
La dernière étude « sales forces » montre à ce sujet que 70 % des acteurs des services client déclarent que leur service et les services « ventes » partagent des objectifs et indicateurs communs. Et 64 % déclarent que Marketing et Service Client disposent d’outils pour collaborer ensemble.
Vous l’aurez compris, il est maintenant essentiel d’intégrer la dimension vente au Service Client, et de suivre en conséquence des indicateurs tels que la « valeur moyenne de commande » ou « le nombre de ventes par jour. »
Les coûts organisationnels
Pour terminer, il convient de se pencher sur les problématiques organisationnelles inhérentes au bon fonctionnement d’un service client.
La première problématique à laquelle sont confrontés les responsables de Relation Client est d’arriver à recruter de bons conseillers, sachant que les compétences qu’ils doivent posséder sont de plus en plus étendues, et que les rémunérations sont rarement attractives…
La seconde problématique est de garder les conseillers expérimentés. Cela suppose d’être en mesure de les faire évoluer au sein de l’organisation. Un turn-over implique de recruter de nouveaux conseillers et de les former, et peut, s’il est trop important, avoir un impact direct sur la qualité de service et la satisfaction de vos clients. Cela peut en fin de compte s’avérer coûteux pour une entreprise.
La troisième et dernière problématique est la gestion quotidienne des équipes de relation client qui peut s’apparenter à un casse-tête sans fin : planning, horaires, ajustement constant des effectifs en fonction des flux, gestion des absences et congés… Une mauvaise gestion est l’assurance d’une dégradation du taux de service et d’une augmentation de l’insatisfaction de la clientèle.
Répondre à ces problématiques demande d’avoir en interne un encadrement dédié et d’expérience. Cependant toutes les entreprises ne disposent pas de ces moyens humains permettant de maintenir un service performant et de qualité. Confier sa relation client à un partenaire extérieur apparaît dans ce cas comme la meilleure solution pour changer la donne rapidement – sans recruter et sans investir dans une infrastructure technique dédiée.
